8 CAUSAS DE FRACASO EN UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Llegar al punto donde se ha logrado  tener un plan de mantenimiento preventivo definido; con recursos y personal asignados, con una gerencia expectante y comprometida, pareciera ser un escenario exitoso;  sin embargo el momento en el  que el plan comienza a operar constituye el verdadero reto del jefe de sección y su grupo de trabajo. Salvo inconvenientes  infaltables en los inicios, se espera que al cabo de un tiempo ( tres, tal vez cuatro meses ), los resultados comiencen a verse;  el primer indicador contundente es la evidencia de una mejora en la  continuidad de la producción a causa de un incremento en la disponibilidad de los equipos, este resultado  brinda un compás de espera al logro del objetivo principal :la disminución de los costos de mantenimiento, con un desempeño eficiente y estable del equipo productivo.   Este es el proceso normal de implantación del plan y  debe cumplirse  en la mayoría de los casos. Pero cuidado;  cuando los resultados no se ven en un tiempo prudente, cuando   en vez de mejorar se afecta negativamente el sistema productivo a causa del factor mantenimiento, es probable que tenga que ver con algunos  de los siguientes factores:

  1. Falta de sintonía con la sección producción

    Al no existir una buena coordinación entre las dos secciones en lo referente a los tiempos de parada de los equipos a mantener, se va a ocasionar mayor desorden  en el proceso productivo, responsabilizando a mantenimiento y creando mas desavenencias de las habituales entre los dos grupos.  En muchas empresas pequeñas no hay una separación clara entre estas dos secciones, por lo general el Jefe de producción maneja todo lo relacionado con los equipos y distribuye los tiempos para actividades de producción y mantenimiento; en este caso se depende del apoyo de este personaje y de su tendencia a favorecer  una u otra actividad. De todas formas si esa es la organización que existe en determinada empresa, debe ser capaz de solventar esta situación.

  2. Plan demasiado amplio

    Al iniciar un PLAN de mantenimiento, así se  disponga de  buenos operarios, con adecuada capacitación y experiencia, es importante hacerlo gradualmente,  no pretender abarcar todo el sistema productivo de una sola vez. Concentrar los esfuerzos iniciales en los equipos críticos que  causarían la parálisis de la producción en el evento de producirse una falla, familiarizarse con los procedimientos y actividades de prevención, corroborar los efectos positivos sobre su desempeño en un plazo prudente y mostrar  a la gerencia los resultados con datos concretos.

  3. Plan demasiado rígido

    Debe existir cierta flexibilidad en los procesos de inspección y las reparaciones derivadas de ellas. Por ejemplo   postergar un día o unas horas la parada  de un equipo para mantenimiento, dando a producción la oportunidad  de lograr una meta propuesta; manejar algunas situaciones eventuales donde se aplace una reparación y se permita la operación del equipo para bien de la producción, son muestras de flexibilidad  positiva. No se trata de hacer cesiones de tiempo por simple capricho de producción, tampoco de dejar operar un equipo que pueda estar requiriendo mantenimiento urgente, se trata de crear un ambiente favorable que motive al personal involucrado.

  4. Plan no es seguido como se planteo

    Es casi el opuesto al punto anterior tiene que ver principalmente con los operarios encargados de la ejecución: por ejemplo: en las inspecciones  se pasan por alto ciertas tareas por simple confianza o desidia o se introducen otras que no corresponden a la rutina en ejecución,  sin un análisis previo;  el flujo de la información no sigue la secuencia diseñada; los insumos requeridos tardan mas de lo esperado o no están disponibles. Todos estos eventos fuera de lugar  producen el caos al cabo de cierto tiempo. Una deficiente supervisión es la causante de este fallo..

  5. Perdida de apoyo gerencial

    Al no ver resultados positivos  rápidamente hay desespero en la gerencia, la producción no mejora, los gastos se aumentan a causa de tener mas personal laborando,  aumentan las horas extras y la demanda de insumos y repuestos para el equipo ; la solución fácil e inmediata es culpar al nuevo plan de mantenimiento.  Es muy probable que así sea, por esto mismo es importante ser claro desde el inicio sobre los tiempos estimados de arranque y consolidación y de los inconvenientes que pueden presentarse.

  6. Exceso de trámites y papeles:

    No es necesario completar y firmar formatos para cada etapa del proceso,  es muy importante un diseño simple de un documento de apoyo y soporte para el  manejo y ejecución de las ordenes de trabajo; lo mismo ocurre con la información resultante de las inspecciones y reparaciones que se realizan. Demasiadas firmas, aprobaciones, autorizaciones; solamente dilatan la ejecución y aumentan  los tiempos estimados  de paradas de equipo.

  7. Falta de liderazgo:

    El jefe de mantenimiento es el responsable del grupo de trabajo, es quien se relaciona con las demás secciones incluida la gerencia,  debe estar involucrado al 100% en  su misión, tener claras las metas y la suficiente  confianza en la delegación de actividades a su equipo.

  8. No existe retroalimentación

    Se suele comenzar un plan de mantenimiento con una  secuencia de rutinas bastante amplia pues se pretende tener bajo control todas los eventos de fallas posibles; al irse consolidando el plan y observando resultados positivos se van evidenciando rutinas que podrían ejecutarse a un mayor plazo o caso contrario se descubren situaciones que no estaban presupuestadas en un comienzo, de esto se trata la retroalimentación; modificar actividades de acuerdo al desarrollo del plan. Se aplica para todas las instancias; es decir, en las rutinas de inspección, en el flujo de la información, en el movimiento de insumos y repuestos, en las necesidades de personal y herramientas.

En el evento de enfrentar una situación de este tipo que ponga en riesgo la continuidad de un plan que probablemente  esta comenzando a aplicarse, tomar las siguientes acciones:

Analizar la situación con todo el grupo de trabajo

Debe ser una evaluación clara, item por item, estableciendo responsabilidades por cada puesto de trabajo de forma constructiva, para identificar  uno o varios puntos donde se este fallando.

Buscar asesoría

Es de gran ayuda que una persona con experiencia en el  tema analice el caso, puede ser un colega, un profesional en la materia, un asesor independiente;  en lo posible alguien ajeno a la empresa que pueda diagnosticar objetivamente cuales son las causas y proponer soluciones. 

Replantear acciones

Una vez encontradas las fallas cometidas, reconsiderar los procedimientos; puede faltar mano de obra, las herramientas son insuficientes, el personal tiene alguna dificultad técnica, los tiempos estimados no son suficientes. Solucionar en teoría los problemas antes de proseguir.

Recuperar la confianza de la Gerencia

No es tarea fácil , sin embargo, haber llegado a esa instancia, con toda una infraestructura montada merece otra oportunidad mas cuando se ha hecho un autoanalisis y se han detectado fallas que son superables. Muy importante exponer francamente lo acontecido, reconocer fallos y reintentarlo. Es la acción más complicada de solventar ya que se escapa de la función puramente técnica y operativa;  depende en gran parte del tacto y la actitud del jefe de mantenimiento y su relación con la gerencia.

Reevaluar el personal del equipo

Desafortunadamente es la parte  desagradable, luego de la evaluación y diagnostico del caso muchas veces se concluye que el factor humano esta siendo el causante del problema y  una o varias personas del equipo no cumplen las expectativas en cuanto a su función técnica; hay dos posibilidades reentrenar o renovar. Depende de cada organización, el jefe del equipo es quien tiene el conocimiento de su personal y a el corresponde  tomar la decisión. 

Para sentenciar el FRACASO  de un proceso, deben haberse agotado muchos recursos, evaluado y replanteado igual numero de alternativas; no es usual que esto ocurra y si así sucede es probable que influyan otros factores ajenos a producción y mantenimiento.

COMO IMPLEMENTAR UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Donde se encuentra  la seccion  de mantenimiento en esta empresa ?

Como ingeniero de mantenimiento, continuamente visito empresas   industriales y al formular esa pregunta, la mayoría de las veces me enviaban al  rincón mas apartado dentro de sus instalaciones; generalmente esta sección era la inmostrable, la mas desorganizada y sucia   ( la unica excepción es la industria aeronáutica  que encontró en esta herramienta el instrumento definitivo para constituirse en el sistema de transporte mas seguro) . Sin embargo en los últimos 20 años, la función mantenimiento ha tomado tal fuerza , que  parece difícil  encontrar  una compañía que no posea un programa orientado a la conservación de sus equipos en un buen nivel  de confiabilidad operativa., dándole un lugar de importancia tanto físicamente dentro de sus locaciones, en el organigrama empresarial y en el nivel de  recursos economicos asignados.

Existen hoy suficientes  modalidades  y estrategias de mantenimiento para poder analizar y decidir cual es la que conviene a cada empresa. Aunque es importante la técnica escogida ( predictivo, proactivo, RCM, TPM) lo fundamental es que el mantenimiento sea una política gerencial, que se valore como una herramienta importante para el sostenimiento y prosperidad a largo plazo.

Tradicionalmente conocemos  dos tipos básicos de hacer mantenimiento: preventivo y correctivo. En la actualidad el mantenimiento correctivo es aplicado a equipos menores de bajo costo, donde seria mas oneroso tener personal para cuidarlo que reponerlo cuando falle, en cualquier otra circunstancia no es imaginable permitir que una maquina trabaje hasta fundirse sin que se le preste  ningún tipo  de cuidado. El mantenimiento preventivo mas que una herramienta o estrategia se entiende hoy como una filosofía , todas las variantes aparecidas en los últimos 20 o 30 años como el mantenimiento predictivo, proactivo, RCM, etc, son  modalidades  de aquel, cuyo  objetivo es uno solo: Evitar  la falla de un equipo, que disminuya o anule su función de producir un trabajo para el que ha sido adquirido,  en condiciones suficientes de calidad, rentabilidad y seguridad.

Las grandes empresas mineras, petroleras, aeronáuticas han estado a la vanguardia en innovaciones en este campo y han sido las desarrolladoras de todas estas modalidades actuales, logrando mejoras notables en su desempeño y eficiencia.

En  empresas medianas y pequeñas que no disponen de un presupuesto importante para mantenimiento o cuya operacion tiene altibajos continuos, no  es fácil la aplicación de sistemas sofisticados , sin embargo es posible lograr resultados positivos a partir de una evaluación correcta de sus equipos e instalaciones, identificando puntos críticos y estableciendo un programa de mantenimiento preventivo tradicional, que abra el camino , cree una cultura en este sentido y muestre la utilidad real de su aplicacion. En un hecho que la implementación cuesta dinero, es una inversión a corto o mediano plazo que retribuye en disponibilidad y confiabilidad de los equipos de forma casi inmediata.

Las siguientes recomendaciones pueden servir de guia en lo referente a la implementación de esta técnica :

Identificar equipos críticos para mantenimiento

Son aquellos que están involucrados directamente en el proceso productivo y que al fallar paralizan la actividad por completo. Es preciso identificarlos mediante un número o código interno, asignarles una carpeta de mantenimiento que registra las operaciones relevantes y las reparaciones efectuadas con fechas, horas de trabajo, partes cambiadas y persona responsable del trabajo.

Elaborar  rutinas de inspección

Importante definir  intervalos  adecuados de ejecución de rutinas, incluyendo la lubricación (una lubricación inadecuada causa mas del 50% de fallas prematuras),  limpieza y revisión de los componentes  que pueden ocasionar una parada del equipo; por ejemplo: para un chequeo diario  tener en cuenta correas defectuosas, sujetadores flojos, fugas de fluidos, grietas, rodamientos y piñones visibles, etc. Las revisiones a partes cerradas o muy grandes que exigen una parada mayor deben distribuirse en el tiempo teniendo en cuenta las pautas  dadas por el fabricante,  es muy importante que  un check list  diario o muy frecuente  no sea demasiado largo ni engorroso,  solamente logra retrasar la producción y causar malestar entre los operarios encargados de ejecutarlo. Es igualmente importante la vigilancia  de la maquina durante la operación mediante la observación y registro de indicadores de presiones, temperaturas, etc;    la destreza del personal encargado de la operación del equipo es clave dado que ellos conocen a la perfección la  maquina, los ruidos característicos, los niveles de vibración, etc. e identifican cambios en esos patrones que  son indicios de algún problema.

Logística del mantenimiento

Quien  hace las inspecciones: Definir claramente que personal se requiere de acuerdo al número de equipos a chequear. Quien define prioridades y severidad de fallas encontradas: Esta persona se encarga de solucionar problemas que surgen en las inspecciones y que ameritan una acción inmediata. Quien  se encarga del registro , conservación y archivo de la información. Debe existir un departamento o al menos una sección de mantenimiento dedicada solamente a estas labores con un jefe que coordine las .diferentes actividades .

La otra pregunta es Como?: Hacer las inspecciones ( tiempo, Herramientas, locación). Como: Disponer de los insumos necesarios para evitar perdida de tiempo. Como  : Registrar la informacion; si se hace manual o sistematizada.

Compromiso gerencial

Es tal vez el principal requisito para el éxito de un programa de mantenimiento preventivo, se requiere de un apoyo total con recursos, seguimiento, supervision y disposición; la intervención de la dirección de la empresa motiva, estimula y compromete al resto de personal a enfrentar y sacar adelante el programa. Si la idea del mantenimiento preventivo nacio de allí la mitad de la gestión ya está hecha, si la iniciativa es de la sección mantenimiento habrá que saber vender la idea, mostrando  los beneficios que se obtendrán con el plan operando.

Información al día

La organización y documentación del mantenimiento juega un papel primordial para el éxito del mismo, no se trata de generar información para archivar , es una herramienta de consulta y análisis permanente que debe ser clasificada rigurosamente para realizar seguimiento, diagnostico y ajustes en el programa de inspecciones e intervenciones. Las rutinas ejecutadas originan una secuencia de acciones que deben ser registradas porque constituyen la historia del equipo.  Datos importantes a tener en cuenta: horas de trabajo de cada componente, reparaciones efectuadas, historial de partes cambiadas con fechas y horómetros, costo de repuestos y mano de obra, registros de neumáticos donde aplique.

Costos e indicadores de mantenimiento

Con la implementación del plan es de esperarse que en un tiempo prudencial comiencen a verse resultados, la forma de mostrar los avances son los indicadores de mantenimiento; talvez el mas revelador sea  la disponibilidad; esta nos indica el porcentaje  de tiempo que el equipo esta prestando su servicio eficientemente bajo unos requerimientos de produccion; existen muchos otros indicadores como confiabilidad, tiempo entre fallas, etc. a mayor complejidad del sistema de mantenimiento mas importantes seran estos, porque sirven para evaluar las bondades y avances del programa; los costos de mantenimiento inicialmente van a incrementarse pero  se verán compensados rápidamente con una mayor disponibilidad.

No es fácil estimar tiempos para mostrar en toda su dimensión el éxito de la implementación del programa, sin embargo como ya se dijo, a partir del segundo o tercer mes se evidencia un cambio positivo  importante en la disponibilidad de los equipos, seria prudente decir que toma al menos un año ver resultados favorables  en los costos de mantenimiento, factor que  la gerencia siempre tiene como prioridad.

Finalmente, es mejor empezar con un grupo de equipos no muy grande, que facilite la aplicación del plan, permita  tomar confianza y experiencia para ir con paso firme hacia adelante.

Aunque a  primera vista parece una tarea compleja, poner a andar un plan de mantenimiento de maquinaria  es un paso importante para el progreso y el desempeño eficiente y seguro de una empresa , la labor como director;  jefe o encargado de mantenimiento,  es  procurar el buen uso de los equipos, buscar mejoras que agreguen valor a la actividad productiva, la seguridad de los bienes y las personas y finalmente el sostenimiento a largo plazo de un negocio.

QUE ES VIDA UTIL DE UNA MAQUINA

Dos palabras, dos significados; se puede hablar de vida útil de un equipo bajo dos aspectos diferentes: Financiero y operativo; ambos se refieren al lapso de tiempo en el que el equipo esta vigente dentro de una empresa de acuerdo a  cada punto de vista; el financiero depende de las políticas empresariales y contables mientras que el operativo tiene que ver con la propia naturaleza de una máquina: productividad, tecnología, mecánica, mantenimiento. Este artículo trata exclusivamente de la vida útil operativa que se define  como el ciclo en el  que un equipo puede desempeñar la labor para la que fue diseñado,  de una manera eficiente y segura.

Existen estándares o normas establecidas de acuerdo al tipo de industria, que indican cual es la vida útil esperada de un equipo; aunque es un indicador importante  que se ha obtenido con base en  estudios realizados por expertos, en situaciones reales; finalmente el resultado tiene mucho que ver con el  cuidado  que se le ha prestado a lo largo de su vida , en especial en su mantenimiento.

Como ejemplo se pueden ver algunas estimaciones  de vida útil para diferentes equipos e industrias:

Buque transportador de Petroleo:   25 años

 Caldera pirotubular en refinería:    30 años

  Camión Minero de 300 toneladas:  18000 horas

 Excavadora en Constructora:   10000 horas

  Avión comercial de pasajeros:  18000 horas

A mayor tamaño y complejidad de una empresa,  mas importante es el manejo eficiente de una política de renovación de maquinaria que permita la continuidad de sus procesos en un punto optimo de disponibilidad, costo de operación, calidad del producto y seguridad. No quiere decir esto que  en una empresa pequeña ( menos de 10 equipos ) no sea necesario tener en cuenta este concepto.

Para decidir  que un equipo llegó  al fin de su vida útil se deben considerar los siguientes aspectos:

Económico

Es un tema sensible; cuando el costo de reparar un equipo representa  un porcentaje importante  comparado con el de  un equipo nuevo o modelo reciente, se debe evaluar calculadora en mano la favoravilidad de hacer una u otra cosa. Determinar  el costo de una reparación general, con el equipo aun operando a sabiendas de que su parada es inminente, es una tarea sencilla y muy útil para tomar una decisión acertada. Se puede decir que un valor de reparación mayor del  50% , justifica la salida de servicio de una maquina. Asi mismo, las continuas paradas  de producción atribuibles al deterioro causado por el uso de un equipo, inciden de forma negativa en la eficiencia, aumentando los  costos de personal, horas extras, baja producción, etc.   afectando  notablemente las finanzas de una empresa.

Mecánico

Todos los componentes de una máquina tarde o temprano van a fallar, estos han sido diseñados para trabajar  una cantidad de horas específica y  aunque existen partes que sufren mas que otras según las condiciones particulares de cada labor, sitio, operario, exigencia, etc; la primera falla de un elemento principal no  debería ocurrir antes de trabajar  un 80% de las horas esperadas. Si esto aconteciera se podría hablar de una falla prematura que debería investigarse muy bien y determinar su causa. En esta instancia es posible hacer una reparación del componente para extender su fase operativa  hasta lograr que el equipo en su conjunto alcance la vida útil estimada.  El Mantenimiento Preventivo constituye  una herramienta poderosa para asegurar un desempeño eficiente que cumpla las expectativas en este aspecto.

Tecnológico

Los continuos avances tecnológicos permiten una mejora sustancial en eficiencia, consumo de energía, niveles de contaminación y seguridad;  al operar con maquinaria obsoleta se esta dando ventaja a la competencia que aunque igualmente esta gastando dinero en equipos nuevos, realmente esta haciendo una inversión y aumentando  sus niveles de producción con calidad y mejor desempeño. Es labor del Director de maquinaria o el Gerente de equipos, incluso, del dueño o administrador en empresas pequeñas, mantenerse actualizado respecto de los avances, mejoras, y facilidades que continuamente están introduciendo los fabricantes.

Seguridad

En la industria aeronáutica constituye el aspecto mas importante, esta íntimamente ligado al factor mecánico y tecnológico. En cualquier  tipo de empresa  debería ser considerado hoy como aspecto determinante a tener en cuenta para operar una maquina.

La justificación final de sacar de servicio un equipo implica un análisis conjunto de todos y cada uno de estos cuatro aspectos, probablemente no baste  con que se cumpla uno solo de ellos para tomar una decisión tajante, pero si llegaran a darse al menos tres ya se estaría en zona de alto riesgo. No existe un status que indique la importancia de alguno respecto al otro ( con excepción de la seguridad en la industria aeronautica), generalmente cada factor determinante va afectándose gradualmente y la supervisión continua es la única forma de hallar el punto limite operativo.

Importante tener en cuenta que un equipo que ha salido de servicio, tiene un valor comercial que puede significar un porcentaje apreciable del costo de uno nuevo;  estas máquinas aparentemente desechadas tienen un mercado importante para usos diferentes al industrial; en el caso de maquinaria pesada  como Tractores, Excavadoras, Volquetas; suelen utilizarse constantemente en labores de mantenimiento en granjas y zonas rurales donde su uso no es de alta exigencia y desempeñan una labor productiva aceptable por un buen periodo de tiempo adicional.